2005年西門子韋思德和華為郭平啟動鼎橋魔力球

“華為在合資過程中過于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來說都會短命�！盕rost&Sullivan（中國）公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生；如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會自己全力撲向該市場，而合資公司則溢價出售�！�

三年和五年

2003年華為與3Com合資成立了華三（現(xiàn)為H3C）。

2006年11月29，3COM宣布同華為達成協(xié)議，將以8.82億美元的價格收購后者在華三持有的49%股份。

三年，華三壽終正寢。

近，諾西單方面宣稱：“希望獨立、自主推進TD-LTE”，這預(yù)示著，其與華為長達7年的合作將畫上終止符，兩大股東將揮手告別，2005年雙方合資正式掛牌成立的 “鼎橋”公司前途開始變得撲朔迷離。

鼎橋從成立至今也不過五年的時間。

同是華為合作方的3Com和諾西，更大的共同點就是他們都是華為的競爭對手，卻因為一定環(huán)境下的某種特殊原因與華為走在了一起，開啟了那段貌合神離的“聯(lián)姻”之路，產(chǎn)下了華三和鼎橋兩個孩子：

華三的成立當(dāng)時這被看作是兩家聯(lián)手對抗數(shù)據(jù)通信巨頭思科的一種策略。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，華為一方面可以借此緩和與思科之間不斷激化的知識產(chǎn)權(quán)爭端，另一方面還可以借助3Com的海外營銷渠道，進軍歐美市場；而3Com看中的是華為在國內(nèi)的渠道銷售能力。

鼎橋的出現(xiàn)，一是因為當(dāng)年西門子在TD-CDMA在與WCDMA競爭3G標(biāo)準(zhǔn)中落敗，由歐洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場，需要為自己的技術(shù)和人員找到落腳點；二是因為在TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)建立之初，隨著政府的推動力度不斷加大，華為也需要這樣一個平臺。

有人說，它們的結(jié)局都是早有預(yù)見的：沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友，各取所需，各有所圖，目的達到之后就利索的分道揚鑣，這很正常。

也有人說，華為公司擅長的就是向合資伙伴學(xué)技術(shù)，利用合資公司平臺練自己的隊伍，技術(shù)學(xué)到了隊伍鍛成了，分手的大限也來了。

“華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒有肉。如果有，大狼全力跟進�！笔熘�華為內(nèi)幕人士這樣認(rèn)為：“合作前期華為投入的往往只是人力和設(shè)備，業(yè)務(wù)沒有做起來，對他本身也沒什么影響，但是一旦業(yè)務(wù)成型，通過合資培養(yǎng)出了市場和收益，合作終止的時刻也來了，華為會毫不留戀的終止合作關(guān)系，撲向那個市場�！�

0投入和68億

華三給華為帶來的收益，或許能與任何一個哈佛經(jīng)典案例媲美。

“當(dāng)時，華為沒有掏一分錢現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機以及相關(guān)的技術(shù)和銷售，還有不到1000人的團隊�！币晃蝗A為前高管為這樁合作華為所投入的成本算了一筆賬。

三年之后， 3COM宣布開出8.82億美元(時值68億人民幣)的天價收購華為在華為3Com里的49%的股份。

也就是說僅僅只投入了技術(shù)和人力的華為，利用當(dāng)時3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機的歷史使命的同時，在3年的時間里，掙了68億人民幣。

同樣地，華為在合資公司運營和賣掉合資公司股份期間，也從未放棄過企業(yè)網(wǎng)市場，據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運營商是營收的大頭，但華為有一個專網(wǎng)部門，專門針對石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年營業(yè)收入就已經(jīng)達到十幾個億。此外，華為還通過分銷的形式，讓集成商去幫華為打單。