戴爾私有化之因：遺失的產(chǎn)品DNA

“如果我必須給評價，那就是未成功�！贝鳡柟�司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在更新財季業(yè)績發(fā)表的投資者會議上這樣評價近幾年的復(fù)興之路，同時他還透露，“正在考慮將戴爾公司私有化”�；�于對戴爾大股東未來溢價收購的預(yù)期，戴爾股價應(yīng)聲上漲4.9%。

“在戴爾公司，這幾年更大的感受就是策略總是在變�！币晃淮鳡杻�(nèi)部人士告訴記者，戴爾一直沒有放棄奪回市場第一的努力，但找到一條切實有效的道路并不是件容易的事情。更何況，在戴爾外部，其他PC廠商也在發(fā)生重大變化。

屢戰(zhàn)屢退與不停地變革

“他是一個非常勤奮的CEO�！贝鳡杻�(nèi)部員工這樣評價復(fù)出后的邁克爾·戴爾，他總是在溝通，總是在思考，總是在工作。戴爾公司正是在他的帶領(lǐng)下不停地改變。

2007年1月31，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾復(fù)出擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。在這之前的六年多時間里，戴爾一直以其特有的直銷模式保持著全球PC第一的位置。創(chuàng)始人的復(fù)出正是因為失去了“第一”的地位，從這天起，戴爾就已經(jīng)面臨著“不得不變”的局面。

在2001年，戴爾超越所有對手成為市場占有率第一的PC公司，這一模式使得戴爾公司在應(yīng)對大企業(yè)客戶和行業(yè)客戶時非常從容。但就在戴爾享受“直銷”的成功時，市場也在發(fā)生著微妙的變化：2005年之后，個人消費市場開始快速成長。傲慢的戴爾當(dāng)時是忽略了這一趨勢，而惠普緊緊抓住了這個機會。2006年，惠普當(dāng)時新任CEO馬克-赫德帶領(lǐng)惠普全力沖擊個人消費市場，并且全力壓縮運營成本。一年之后，惠普取代了戴爾第一的位置。在邁克爾·戴爾復(fù)出后，他寫給全體員工的一封信中曾坦承：“對于個人消費者業(yè)務(wù)，我認(rèn)為大幅度的縮減規(guī)模是一個失誤。”

2007年，在邁克爾·戴爾剛剛上任時，他變革的舉措有些像是在效仿惠普，將焦點問題集中在內(nèi)部的官僚體制和成本控制方面，通過一系列的調(diào)整來精簡機構(gòu)、壓縮成本。在此后一段時間，戴爾每一季的財報上都會有一項成本壓縮的數(shù)字。

除此之外，戴爾在這一年還做了兩個重大的改變。一是重返個人消費市場。對于個人消費市場，戴爾似乎更想效仿蘋果，從產(chǎn)品的設(shè)計入手，并挖來耐克公司的資深設(shè)計師，以期讓產(chǎn)品變得更加時尚。二是打破固守多年的直銷模式，開始與零售商合作進(jìn)入終端賣場。

然而這樣的策略并不能完全扭轉(zhuǎn)戴爾的不利局面。在2008年，邁克爾·戴爾認(rèn)為有必要將公司的組織架構(gòu)圍繞客戶展開重組，而那時，大多數(shù)科技公司都在采取這樣的架構(gòu)。戴爾在這一年，將公司業(yè)務(wù)分成4個客戶部門，分別是消費者業(yè)務(wù)部、企業(yè)業(yè)務(wù)部、中小型企業(yè)業(yè)務(wù)部和政府與教育業(yè)務(wù)部。

這些努力在市場上也沒有得到很好的回報，戴爾的財報沒有太大起色。2009年初，戴爾又開始進(jìn)行大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，并展開了收購策略。39億美元收購佩羅(IT服務(wù)商)可以看到戴爾新的戰(zhàn)略重點：向IBM學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型高附加值的IT服務(wù)與咨詢。

這一年，戴爾還有一個重點就是開始進(jìn)入手機業(yè)務(wù)。又經(jīng)過一年的組織架構(gòu)調(diào)整，到2009年年底，戴爾的結(jié)構(gòu)變?yōu)槲宕笫聵I(yè)部：大型企業(yè)、公共事業(yè)部(醫(yī)療、教育、政府)、中小企業(yè)和消費業(yè)務(wù)、服務(wù)事業(yè)和通訊事業(yè)。與此同時，戴爾取消了區(qū)域的設(shè)置，比如不再設(shè)置亞太區(qū)、大中華區(qū)，所有的管理都是按業(yè)務(wù)線從總部向下直接管理。

不過，戴爾又忽略了另一個對手：宏 從低端上網(wǎng)本發(fā)力，以制造成本優(yōu)勢勝出，終于在2009年年低超越戴爾，成為全球第二的PC廠商。戴爾再次淪陷，退守第三。

必須徹底改變的DNA

就在邁克爾·戴爾承認(rèn)“變革未成功”，并承認(rèn)“正在考慮將戴爾公司私有化”的時候，戴爾的業(yè)績并不是一團糟糕。戴爾公司在2010年5月21公布了其第一財季業(yè)績報告顯示該公司盈利4.41億美元，約合每股盈利22美分，高于去年同期獲得的2.9億美元利潤。同時，從變革開始，戴爾在新興市場特別是包括中國所在的金磚四國業(yè)績增長非�？�。印度與中國今年第一季度收入分別增長了30%和52%。

但這個財季的報告主要問題出現(xiàn)在毛利率，16.9%低于去年同期的17.6%，也低于市場的預(yù)估。這已經(jīng)不是戴爾公司第一次面對利潤率下滑的處境。

此前在記者多次對戴爾的采訪中，戴爾公司的各層領(lǐng)導(dǎo)都很在意出貨量與利潤的平衡，每當(dāng)被問到市場份額的問題時，戴爾的管理層總是在表達(dá)“不愿意犧牲利潤而換取市場份額”，但市場份額沒有被保住，利潤也沒能讓投資者滿意。

戴爾之所以發(fā)出“私有化”的信號，是因為戴爾希望更徹底的改變。

戴爾近幾年一直在變，但策略總是在變的原因在于戴爾并沒有找到一條切實可行的復(fù)興之路。邁克爾·戴爾的系列變革舉措只取得了局部的效果，并沒有扭轉(zhuǎn)戴爾的行業(yè)地位。相比起惠普在個人消費領(lǐng)領(lǐng)域和宏 在上網(wǎng)本的超越，戴爾并沒有找到適合自己的超越之道。更多的只是在效仿競爭對手的成功經(jīng)驗，“追著跑”變革方式，效果甚微�；萜帐紫�技術(shù)官Shane Robison在評價戴爾時曾說道：“在這個新月異的行業(yè)里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存�！�

守位，并不是更好的策略。然而進(jìn)攻，則需要更大的代價。

現(xiàn)在的戴爾是一家什么公司？核心競爭力在哪里？戴爾還無法回答這個問題。

經(jīng)過幾年的摸索，戴爾似乎找到了雙軌復(fù)興的道路。

一個方向是向蘋果學(xué)習(xí)，力圖將終端產(chǎn)品更時尚、更文化。戴爾的產(chǎn)品確實很創(chuàng)新，更薄，更小，更多色彩，為迎合用戶廣泛的需求，新產(chǎn)品不斷推出。但有一個致命弱點：戴爾的創(chuàng)新產(chǎn)品沒有核心DNA，不像蘋果的產(chǎn)品，白色，平板，簡單，一看便知道那是蘋果。當(dāng)年IBM的Think pad的黑色平板DNA，也是深受用戶喜歡。沒有DNA，戴爾沒有一款產(chǎn)品能夠像蘋果那樣成為明星產(chǎn)品，廣為流行，無法強化在消費者中的形象。

另一個方向是學(xué)習(xí)IBM，向IT服務(wù)與咨詢轉(zhuǎn)型。戴爾在2009年進(jìn)行了十余項收購，但因為戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈管理，IT服務(wù)和咨詢的能力則需要很長時間的改造與積累。雖然內(nèi)部、外部對于戴爾收購佩羅的評價很高，但要取得大的成果還需要很長的一段時間，要知道當(dāng)年IBM的轉(zhuǎn)型進(jìn)行了十余年。

除了這兩個戰(zhàn)略方向，對于戴爾來講，更需要徹底改變的DNA是直銷印跡。將直銷與渠道銷售同步進(jìn)行，這其中的關(guān)系難以理順。而且，因為戴爾對于渠道管理的經(jīng)驗不足，市場政策、合作條款、對分銷商支持政策等變化太快，總是在不斷地調(diào)整中。

為了做個人消費業(yè)務(wù)，戴爾從摩托羅拉這樣的公司挖了很多人；為了做IT服務(wù)，戴爾進(jìn)行大規(guī)模收購，很多高端咨詢師隨之進(jìn)入戴爾；為了學(xué)習(xí)管理渠道，戴爾從惠普和聯(lián)想挖人。隨著這幾年戴爾的策略不斷調(diào)整，一方面是戴爾中高層的流失，另一方面是大量的新鮮血液流入。戴爾的DNA正在發(fā)生變異，但這就像是一場試驗，變異能否向著邁克爾·戴爾希望的方向去發(fā)生？難以控制。

也許，邁克爾·戴爾透露出“私有化”的信息，就是想讓變革不再畏手畏腳，免除每個季度必須面對的財務(wù)數(shù)字和以及來自投資人的指手畫腳，再搏一次。

記者觀察

變革不僅是戴爾的難題

戴爾一直在變，卻沒有找到有效的突圍方式，這是因為PC業(yè)本就處于一個變化的年代。戴爾在變，對手變得更快。在戴爾覺得自己的思路似乎在逐漸清晰時，競爭局勢又變了。

來自宏 的壓力還在增加。宏 借助在上網(wǎng)本的優(yōu)勢，又開始大力進(jìn)入平板電腦市場。更近，又宣布與方正合作，除PC之外，在PCB(Printed Circuit Board ，即印制電板，是重要的電子部件)及電子書方面，將會得到方正的助力。

惠普也知道沒有安享老大地位的可能，也在尋找的突破方式。前不久，惠普剛剛以12億美元收購智能手機廠商Palm�；萜蘸茉绮幌虢槿胫悄苁謾C領(lǐng)域，但依靠自己的產(chǎn)品并未能打開市場。智能手機的市場已經(jīng)不容等待，據(jù)業(yè)界的分析來看，2010年智能手機的銷量將超出PC。對Palm的收購，將幫助惠普獲得 Palm有價值的專利技術(shù)，以及可以挑戰(zhàn)蘋果iPhone OS的手機操作系統(tǒng)。

除此之外，聯(lián)想更是破釜沉舟�！奥�(lián)想將不顧一切地投入，占住移動互聯(lián)網(wǎng)市場�！绷鴤髦具@樣形容進(jìn)入移動市場的決心，也可見移動策略對于聯(lián)想的必要性。在聯(lián)想的“樂計劃”中，將要全面進(jìn)軍智能手機和智能本領(lǐng)域，并計劃發(fā)展龐大的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，與移動運營商、內(nèi)容提供商、應(yīng)用開發(fā)者等多方面合作，即效仿蘋果，復(fù)制“終端+內(nèi)容+服務(wù)”的模式。

誰說宏 聯(lián)盟方正就一定是1+1大于二呢？誰能保證惠普借Palm第二次向智能手機市場沖鋒就一定能夠成功呢？而柳傳志的“樂計劃”又真的能挑戰(zhàn)蘋果，樂到更后嗎？變革不僅是戴爾的難題，技術(shù)的升級、產(chǎn)業(yè)的融合，新的市場在不斷地被制造出來，廠商戰(zhàn)略布局必須走在前面。戴爾在變，而對手也在快速地變化著，而且變得更大膽，更跨界。

又一個潛在變數(shù)，隨著蘋果iPad的成功，平板電腦正成為PC領(lǐng)域新崛起的勢力。據(jù)市場研究公司 DisplaySearch 6月15報告稱，蘋果的iPad平板電腦正在侵蝕上網(wǎng)本的市場份額，電腦行業(yè)的趨勢似乎正在從微型PC轉(zhuǎn)向平板電腦。在今年第一季度，蘋果向銷售渠道出貨將近70萬臺iPad平板電腦，占全部上網(wǎng)本/平板電腦銷售量的6.5%。在第二季度的前兩個月，蘋果銷售了200萬臺 iPad平板電腦。

惠普借消費市場的增長“出位”，宏 借上網(wǎng)本“升艙”，不知做足了準(zhǔn)備的眾多PC廠商，誰又能搭上平板電腦這趟快車。