經(jīng)濟學家郎咸平

7月6，經(jīng)濟學家郎咸平在其博客上發(fā)表文章，認為媒體對“富士康事件不著調(diào)”，同時直指其背后的根源和黑手是美國蘋果公司。并提出建議富士康學習佳能“細胞式”作業(yè)。

一邊揪出罪魁禍首一邊提出解決方案，郎咸平看似滴水不露的分析，卻不太適合中國國情下的富士康。

細胞式生產(chǎn)方式，簡單說，就是自律分散型生產(chǎn)方式，它起源于20世紀60年代的本。在細胞式生產(chǎn)方式中，每個操作者在獨立的制造生產(chǎn)線上操作，而眾多的被稱為“細胞”的生產(chǎn)線同時進行工作，但是每一“細胞”的生產(chǎn)并非為所欲為和各行其是，而是有周密、嚴格的生產(chǎn)計劃，一個產(chǎn)品在各個“細胞”中分別進行組裝，更終共同完成一個成品的生產(chǎn)。

1997年開始，佳能公司為了尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式時開始試行細胞式作業(yè)，其在中國大連的分廠也在實行這一制度后大幅度提高勞動生產(chǎn)率。

雖然，細胞式作業(yè)相對于本流行的機器自動化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優(yōu)勢。但是富士康作為世界級的代工工廠，在如此大規(guī)模生產(chǎn)情況下，這種方式的弊端就會顯現(xiàn)。

富士康一個分廠動轍就是幾萬人，在細胞式生產(chǎn)下，員工必須對多個工序都比較熟悉，因此企業(yè)需要具備穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)和持續(xù)的培訓。面對如此龐大的培訓隊伍，傳統(tǒng)的人事制度面臨前所未有挑戰(zhàn)。

另外，中國代工工廠的勞動力市場普遍以農(nóng)民工為主，文化水平參差不齊，培訓效果令人擔憂。富士康的客戶諸如蘋果、戴爾對質(zhì)量要求十分嚴格。細胞式作業(yè)所帶來的質(zhì)量隱患不容小覷。

在沒了傳送帶的“監(jiān)督”，員工開小差便難以發(fā)覺。這就需要員工具備自主改善的自覺意識，積極參與企業(yè)發(fā)展。這種企業(yè)文化的建立也是一個長期發(fā)展與沉淀的過程。

目前看來，中國企業(yè)依靠勞動力成本優(yōu)勢進行流水線生產(chǎn)仍然是一種有效的競爭方式。以中國的發(fā)展現(xiàn)狀為背景，郎咸平的建議對富士康來說仍然治標不治本。富士康無論學習任何企業(yè)，能夠正確解決勞資問題，發(fā)展自主創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)才是根本。否則別無長處，始終以世界級代工工廠過硬質(zhì)量自居的富士康，永遠也沒有勇氣開展“細胞式”作業(yè)。