銷售分網(wǎng)，不同品牌戰(zhàn)略本是企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要而產(chǎn)生，可以體現(xiàn)更清晰的產(chǎn)品線，同時(shí)利用不同品牌定位，對不同細(xì)分市場進(jìn)行服務(wù)和銷售。在合資汽車廠商在按部就班的發(fā)展時(shí)，自主品牌卻一個(gè)接一個(gè)的開始分網(wǎng)銷售，奇瑞和吉利是更早，也是更高調(diào)宣布分品牌的自主企業(yè)，到了今年，自主品牌長安、長城、華晨等也宣布分網(wǎng)，自主品牌的分網(wǎng)模式似乎一時(shí)間盛行開來。

銷售分網(wǎng)，不同品牌戰(zhàn)略本是企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要而產(chǎn)生，可以體現(xiàn)更清晰的產(chǎn)品線，同時(shí)利用不同品牌定位，對不同細(xì)分市場進(jìn)行服務(wù)和銷售。在合資汽車廠商在按部就班的發(fā)展時(shí)，自主品牌卻一個(gè)接一個(gè)的開始分網(wǎng)銷售，奇瑞和吉利是更早，也是更高調(diào)宣布分品牌的自主企業(yè)，到了今年，自主品牌長安、長城、華晨等也宣布分網(wǎng)，自主品牌的分網(wǎng)模式似乎一時(shí)間盛行開來。

分網(wǎng)銷售是自主品牌汽車在發(fā)展路上的摸索，其初衷是重新塑造明晰的品牌軌跡或提高產(chǎn)品定位。這也是奇瑞、吉利當(dāng)初分網(wǎng)的目的。分網(wǎng)銷售對提升銷量、加強(qiáng)企業(yè)在細(xì)分市場的競爭能力以及防止出現(xiàn)經(jīng)銷商之間的惡性競爭確實(shí)有效。但歸根究底，分網(wǎng)銷售如果是發(fā)展到品牌相對穩(wěn)定、產(chǎn)品足夠多、研發(fā)能力足夠強(qiáng)大的階段的必然結(jié)果，那自然是件好事。但如果是在產(chǎn)品前期規(guī)劃不足，品牌構(gòu)想不夠明確的情況下而簡單跟風(fēng)，那就是資源的浪費(fèi)，反而影響品牌形象。

前，長城汽車傳出消息，為完成年銷40萬輛的目標(biāo)，近期將對現(xiàn)有條件成熟的城市經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃布局，實(shí)行C1、C2、C3三套網(wǎng)絡(luò)分網(wǎng)銷售的模式。而僅有幾款在售車型的力帆也開始試水分網(wǎng)銷售。前，力帆成都第二家4S店——捷泰力帆汽車開業(yè)，主要銷售320、620進(jìn)口發(fā)動機(jī)、620CVT等車型，而原有的四川黃龍力帆4S旗艦店則主要銷售520、520I、620國產(chǎn)發(fā)動機(jī)車型。在二者之前，僅有3年市場經(jīng)驗(yàn)的長安轎車在擁有奔奔 、悅翔、志翔3個(gè)系列車型之后也開始醞釀分網(wǎng)銷售，預(yù)備分成A網(wǎng)和B網(wǎng)兩個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，將主力車型悅翔和奔奔獨(dú)立開來進(jìn)行銷售。

以目前網(wǎng)絡(luò)更為復(fù)雜的自主品牌比亞迪為例，從A1到A4，比亞迪一共設(shè)置4個(gè)分網(wǎng)。A1網(wǎng)銷售F3和F6，A2網(wǎng)銷售F3R、F0和L3，A3網(wǎng)銷售G3，6月下旬正式營業(yè)的A4網(wǎng)計(jì)劃銷售I3和I6。雖然比亞迪月銷量突破了5萬輛，但是面對消費(fèi)者為什么買F0和F3要到不同的店的這一質(zhì)疑，比亞迪則開始慢慢由“從分網(wǎng)向銷售聯(lián)合”轉(zhuǎn)變。目前，首家橫跨A1、A3兩大銷售網(wǎng)絡(luò)的比亞迪4S店已經(jīng)開張。據(jù)比亞迪汽車相關(guān)人士透露，整合優(yōu)勢資源組建大型的跨網(wǎng)絡(luò)銷售實(shí)體，是比亞迪銷售網(wǎng)絡(luò)下一步重點(diǎn)的發(fā)展方向。由合到分，由分再到合，分分合合之間除了要考慮利益，更重要的還是要考慮消費(fèi)者的便利和品牌形象的塑造。

多品牌容易造成管理混亂、銷售成本增加、車型重疊。自主企業(yè)的多品牌分網(wǎng)銷售多是以銷售劃分車型品牌，而不是依據(jù)品牌定位和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念。所有分網(wǎng)銷售的品牌硬傷都是目標(biāo)不清，難以化解長遠(yuǎn)愿景與現(xiàn)實(shí)市場壓力之間的矛盾。奇瑞的瑞麒品牌，初衷是以高端品牌為定位，卻將售價(jià)5萬元的小車M1作為首發(fā)車型，旨在拉升銷量。顯然，奇瑞太急了，若能再等半年，就可把相對中高端的G5、G6作為瑞麒的首款車型。

更為嚴(yán)重的是，車企的嘗試心態(tài)可能會令其更容易否定自己。一個(gè)品牌做不好，就換一套全新的品牌和銷售渠道。就像吉利當(dāng)年做摩托車行業(yè)時(shí)，其擁有的品牌不下10個(gè)。汽車企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略是福是禍，取決于各品牌之間能否取長補(bǔ)短，能否1加1大于2。如果為了多品牌而過度擴(kuò)張，可能會適得其反。多品牌戰(zhàn)略只是一個(gè)手段，關(guān)鍵在于能否運(yùn)用得當(dāng)，達(dá)到預(yù)期的效果。國內(nèi)外一些堅(jiān)持單一品牌的汽車企業(yè)，也很成功，不一定非要實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。還是要實(shí)事求是，因地制宜，根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇更適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。在品牌戰(zhàn)略上，也是如此。